洞察2022 商业向善的顶层设计：使命、愿景和价值观

  但一家在市场被认知为「很可持续」的公司一定有一个可以打动人心的核心，可能是愿景，可能是使命，可能是价值观，也可能是其他一些什么。

  而在可持续发展的策略的视角下，则需要更多考虑与界定公司的在未来社会范围里是啥样子——这个「样子」和企业对社会的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系又能产生怎样的关联。

  在过去的 5 年中，我们横跨 11 个行业将近 800 家企业，总结了一些我们常在企业内部做的思考工具与流程步骤，希望有机会能够对那些率先思考有商业向善驱动的使命、愿景和价值观的企业家有所帮助。

  当然，本文不会直接给出答案——事实是，也并没有完美的答案。我们大家都希望能够帮助那些开始探索「商业向善」的企业家、创业家提供探索这一难题的方式。

  IBM 的硬件传统，成了它自身的肌肉记忆。忘掉了愿景，反而认为卖好硬件就够了，这就直接引发它把操作系统这个当年的时代核心供手让给了微软。而 Lou Gerstner（郭士纳）作为 IBM 的拯救者而为世人所知，于 1993 年接掌IBM，任主席兼首席执行官，使几乎濒临破产的IBM重振旗鼓。在郭士纳看来，太多的使命、愿景、价值观最终沦为口号。

  比如随便挑个十家大公司的年报，几乎所有的表达都如出一辙：「我们以客户为中心；我们重视团队合作；我们尊重我们的员工队伍。」

  他得到的答案是：「噢，有的，我们有团队合作。您看那上面的标语。沃森先生 1938 年就把它们挂在那里了，现在还在那儿。团队精神！」。然而当他问到「我们怎么给员工发工资」时，得到的答案却是 「我们按个人绩效支付工资」。

  用大白话来说，就是使命也好，愿景也好，价值观也好，企业文化也好，似乎都和个体没有特别大的关系

  那些因为没有感知的，甚至「不清楚自己不知道」的企业家对整个社会的感知十分薄弱，而当今时代如此瞬息万变。所以非常突然，一些本来很成功的企业，仿佛一夜之间就消失了。

  无法适应社会的情绪，曾经连接亿万司机和乘客的打车平台的求生欲在出事之后才慢慢反映出来，意大利著名的奢侈品品牌似乎到现在也没真正明白自己到底做错了什么。

  所以在我们的研究中，那些真正有引领性的、带来成果的使命愿景往往是一个领导力与组织的共同意识来起草一个好的概念，而撰写这个概念表述所需的这一切信息都已存在于企业的战略计划中：

  发展目标、商业&社会价值、商业优势和机遇点、电梯测验（Elevator Pitch）与搭建愿景的内容框架。

  一个「好好先生」的企业从不是发展速度最快的企业，一个业务速度很快的企业也往往是一个「弱肉蚕食」的状态。

  那些说着自己「商业向善」的企业，往往并不那么成功。而那些特别成功的企业，也在非常后期的某个时间节点「开始向善」。

  但机遇又是，绝佳的领导力是带领并启发组织与个人的能力，用最小成本，实现最大的预期、并为每个人创造价值。达成这三者的平衡与统一。

  * 2019 年 8 月，亚马逊创始人贝佐斯、苹果CEO库克等在内的 181 家美国顶尖企业的首席执行官，在华盛顿集体签署了一份《公司宗旨宣言书》，宣布公司运营新宗旨：股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的第一个任务是创造一个更美好的社会。

  在我们的研究中，有像 Spotify 和 Netflix 这样的公司，也有像拉面说、认养一头牛这样的公司。一些企业取得成功，另一些则失败了。

  例如，一家著名的汽车供应链公司过去 3 年一直在效仿商业向善的表达方式，但至今都未能实现投资者与董事会期待的财务结果，几位高管不得不引咎辞职。但同时期的另一个企业，一家服装供应链公司，不仅升级了符合「商业向善」的使命愿景，还获得了意想不到的业务增长。

  要注意没必要将所有精力都投入「商业向善」，其概念与方法也不是放之四海而皆准。

  中国黄金集团董事长宋鑫就表达过，矿业粗放发展方式已经难以适应当前形势，呼吁转变发展方式与经济转型与高质量的发展。所以这样一个时间段的科学技术创新、安全环保与社会责任感才显得分外重要。

  从我们的数据统计出发，企业在战略计划中梳理出的信息是愿景的内容构成基础，能够最终靠下述问题来扩展和丰富整个愿景声明并提高成功率：

  「狂热的顾客支持服务」是 Rackspace（主机代管供货商网架空间企业）的理念。Rackspace 内部，公司每个月会颁奖给竭尽全力提供最高规格服务的员工颁发一个「紧身衣奖」（Straightjacket），有着业界最高忠诚度的美名。

  在 2022 年，这听起来或许没什么，或像是被美化的心灵鸡汤。而实际上，这已经是将近 20 年前的事情了。「紧身衣奖」在那段时期为 Rackspace 创造了 48% 的获利增长。

  像 Rackspace 这样拥有高度敬业员工的公司，其实有着很类似的做法：

  使命愿景价值观需要保证准确传递给各级员工，通过征集一个由管理者、员工和股东参与的使命制定团队，更多成员的参与可以丰富企业形象及其核心目标，强参与感也会带动不同层级的人员支持企业使命的执行。

  确定公司发展的社会，环境和经济影响，将这些与利益相关者的需求交叉引用，并将结果反馈到业务规划和执行中。

  这些表达应该向所有利益相关者传达企业对追求根基稳健的长期筹划，并且承担重要的沟通工具角色，任何员工、供应商、客户或社区都将理解公司运营背后的驱动力。

  企业的愿景可以引导使命和价值观保持一致，进而从战略布局和规划执行中丰富并优化公司的使命和文化，从愿景出发推动合作和对外倡导。

  那些成功的企业的话题范围不仅仅围绕「商业向善」与「可持续发展」，而是一个更哲学性的问题：「我们究竟是谁？」

  2019 年，印度企业集团信实工业有限公司在孟买举行了年会，其董事长穆凯什·安巴尼在会上发表了一番惊人演讲。安巴尼指出，公司的价值创造现在依赖于与印度公司以及微软等跨国公司的合作(提供云计算服务)，随后，安巴尼将信实的股东描述为「印度经济、印度人民、我们的客户、雇员和股东」。

  最后，在这个破坏性变化的时代中，企业家面临太多的挑战，资源紧缺、技术革新、消费者意识觉醒……

  如果说企业家们只是单纯的对新兴的表达感兴趣，我们的建议是「莫轻易向善」。

  但如果企业追求从当下的洞见转变成对未来的预见，那么可完全从意识、价值观开始，去思考更多的反「肌肉记忆」，最终会慢慢构建一家了不起的公司。